A Internet é uma nova tecnologia extremamente importante, e não é de surpreender que tenha recebido tanta atenção de empreendedores, executivos, investidores e observadores de negócio. Apanhados pelo fervor generalizado, muitos assumiram que a Internet muda tudo, tornando obsoletas todas as regras sobre as empresas e a competição. Esta pode ser uma reacção natural, mas é perigosa. Levou várias empresas e dotcoms e, do mesmo modo, os responsáveis a tomarem más decisões ? decisões que têm reduzido a atractividade das suas indústrias e arruinado as suas próprias vantagens competitivas. Algumas empresas, por exemplo, usaram a tecnologia da Internet para alterarem a base de competição da qualidade, características e serviços em relação ao preço, tornando mais difícil a obtenção de lucro. Outras perderam vantagens exclusivas importantes, precipitando-se em associações e em relações de outsourcing mal orientadas. Até hoje, os efeitos negativos destas acções têm sido ofuscados por sinais distorcidos vindos do mercado. Actualmente, no entanto, as consequências estão a tornar-se evidentes.

Chegou a altura de ter uma visão mais clara da Internet. Precisamos de mudar de retórica sobre «indústrias da Internet» e olhar para a Internet pelo que ela representa: uma tecnologia com potencial ? um poderoso conjunto de ferramentas que pode ser usado, com sensatez ou sem sensatez, em quase todas as indústrias e como parte de qualquer estratégia. Precisamos de colocar questões fundamentais: quem irá ficar com os benefícios económicos que a Internet cria? Será que todo o lucro acabará por ir para os clientes ou as empresas conseguirão ficar com parte dele? Qual será o impacte da Internet na estrutura da indústria? Irá expandir ou retrair a distribuição dos lucros? Qual será o seu impacte na estratégia? Irá a Internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes?
Colocando estas perguntas, muito do que descobrimos é inquietante. Acredito que as experiências que as empresas têm tido até aqui com a Internet devem ser largamente descontadas e que muitas das lições aprendidas devem ser esquecidas. Quando se olha com lucidez, a Internet não é, necessariamente, uma bênção. Tem tendência a alterar as estruturas da indústria com formas que diminuem a rentabilidade geral e tem um efeito nivelador nas práticas do negócio, reduzindo a possibilidade de qualquer empresa estabelecer uma vantagem operacional que possa ser sustentada.

Uma tecnologia que se deve aplicar
A questão principal não é se se deve implementar a tecnologia da Inter-net — as empresas não têm escolha possível se quiserem permanecer competitivas —, mas como implementá--la. Aqui há razão para optimismo.
A tecnologia da Internet dá melhores oportunidades às empresas para estabelecerem posicionamentos estratégicos diferenciados do que davam as anteriores gerações de tecnologia de informação. Ao ganharem tal vantagem competitiva, uma abordagem nova e totalmente radical ao negócio já não é necessária. É necessário construir sobre princípios comprovados da estratégia mais eficaz. A Internet, em si mesmo, só excepcionalmente será uma vantagem competitiva. Muitas empresas bem sucedidas são aquelas que usam a Internet como um complemento dos meios tradicionais de competir, e não aquelas que colocam as suas iniciativas na Internet longe das operações estabelecidas. Isto é uma boa notícia, especialmente para as empresas já estabelecidas, que estão, frequentemente, em melhor posição para juntar a Internet e as abordagens tradicionais de modo a apoiarem as vantagens existentes. Mas as dotcoms também podem ser vencedoras se compreenderem as trocas entre a Internet e as abordagens tradicionais e puderem dar forma a estratégias diferenciadas. Longe de estar a colocar a estratégia num plano inferior, a Internet torna a estratégia algo de essencial.

Os sinais distorcidos do mercado....
As empresas que recorreram à tecnologia da Internet têm vindo a ficar confundidas por sinais distorcidos vindos do mercado, muitas vezes criados por elas próprias. É compreensível olhar para o comportamento do mercado como um guia. Mas, nos momentos de altos e baixos de qualquer nova importante tecnologia, os sinais do mercado podem não ser credíveis.
Este é, certamente, o caso da Internet. Vamos considerar o lado das receitas na equação do lucro em indústrias em que a tecnologia da Internet é particularmente usada. Os números de vendas não têm sido de confiança por três razões. Primeiro, muitas empresas têm subsidiado a compra dos seus produtos e serviços na esperança de poderem arriscar um lugar na Internet e atrair uma carteira de clientes. Os compradores têm conseguido comprar produtos com pesados descontos, ou até obtê-los de graça, em vez de pagarem preços que correspondem aos seus custos reais. Quando os preços estão artificialmente baixos, a procura torna-se alta. Segundo muitos compradores, eles têm sido arrastados para a Internet por uma questão de curiosidade; têm estado dispostos a conduzir as transacções online mesmo quando os benefícios são incertos ou limitados. Finalmente, algumas «receitas» do comércio online têm sido recebidas sob a forma de acções, em vez de dinheiro vivo. Por exemplo, parte dos 450 milhões de dólares de receitas estimadas com que a Amazon recompensou os seus partners, veio na forma de acções. A sustentabilidade deste tipo de receitas é questionável e o seu verdadeiro valor está dependente das flutuações dos preços das acções.
Se na Internet a receita é um conceito difícil de reter, o custo é igualmente outro conceito pouco claro. Grande parte das empresas que fazem negócios online apreciaram muito as injecções de subsídios. Os seus fornecedores, ansiosos por se associarem e aprenderem com os líderes das dotcoms, têm fornecido produtos, serviços e conteúdos a preços de desconto excepcionais. Alguns até pagaram a portais mais populares para distribuírem os seus conteúdos. Disfarçando os custos reais, muitos fornecedores — para não mencionar os empregados — concordaram em aceitar pagamentos em activos, garantias ou stock options das empresas vocacionadas para a Internet como pagamento pelos serviços ou produtos. O pagamento em activos não aparece na folha de ordenados, mas é um custo real para os accionistas. Este tipo de práticas dos fornecedores tem reduzido artificialmente os custos imputados aos negócios da Internet, tornando tudo mais atractivo que a própria realidade. Os custos têm sido distorcidos pelo relato enviesado sistemático da necessidade de capital. Empresas atrás de empresas angariaram a fraca capacidade financeira de fazer negócios online só para concluírem que o inventário, armazéns e outros investimentos eram necessários para restituir valor aos clientes.
Os sinais vindos do mercado de acções ainda são mais duvidosos. Respondendo ao entusiasmo dos investidores com o crescimento estrondoso da Internet, a avaliação das acções passou a estar desligada dos princípios fundamentais do negócio. Eles já não constituem um guia adequado da maneira como o valor económico real tem vindo a ser incrementado. Qualquer empresa que tenha tomado decisões de competitividade com base em influenciar o preço das acções ou responder aos sentimentos dos investidores colocou-se, a ela própria, em risco.

Voltar aos princípios fundamentais
É difícil levar uma firma a entender o impacte da Internet no seu negócio olhando para os resultados momentâneos. Mas duas conclusões principais podem ser delineadas. Primeiro, muitos negócios activos na Internet são negócios artificiais, que competem com meios artificiais suportados por capital que, até hoje, tem estado facilmente disponível. Segundo, em períodos de transição, como aquele pelo qual temos estado a assar, surgem muitas vezes como se houvesse novas normas de competição. Mas como as forças do mercado jogam fora, tal como estão agora, as novas regras retomam a sua actualidade. A criação de valor real económico torna-se o árbitro final no sucesso dos negócios.
O valor económico para uma empresa não é mais que o fosso entre o preço e o custo, e é realmente medido pela rentabilidade sustentada. Gerar receitas, reduzir despesas ou simplesmente fazer algo útil implementando a tecnologia da Internet não são evidências suficientes de que tenha sido criado valor. Nem o preço corrente das acções de uma empresa é necessariamente um indicador de valor económico. O valor para os accionistas é uma medida do valor económico em que se pode confiar com o decorrer do tempo.
Pensando no valor económico, é útil estabelecer uma distinção entre os usos da Internet e as tecnologias da Internet, tais como ferramentas de padronização de sites ou serviços de comunicação, que pode ser desdobrada em vários usos. Muitas pessoas apontaram para o sucesso dos fornecedores de tecnologia como sendo uma evidência do valor económico da Internet. Mas este raciocínio é falso. São os usos da Internet que, em última análise, criam valor económico. Os fornecedores de tecnologia podem crescer por tempo indefinido, desde que os usos da Internet sejam rentáveis. Em períodos de muita experimentação, mesmo os vendedores de tecnologias defeituosas podem prosperar. Mas, a menos que os usos gerem receitas sustentáveis ou poupanças nos custos de implementação, as oportunidades para os fornecedores de tecnologias morrerão a partir do momento em que as empresas se consciencializem de que não é viável fazer outro investimento.
Então, como é que a Internet pode ser usada para criar valor económico? Para descobrir a resposta temos de olhar, muito para além dos sinais imediatos do mercado, para dois factores fundamentais que determinam a rentabilidade:
A estrutura industrial, que determina a rentabilidade do concorrente médio; e A vantagem competitiva sustentável, que permite a uma empresa superar o concorrente médio.
Estes dois importantes condutores de rentabilidade são universais; eles transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócio. Ao mesmo tempo, variam muito consoante a indústria ou a empresa. As classificações da superindústria, tão comuns no discurso da Internet, tais como business-to-consumer (ou B2C) e business-to-business (ou B2B), não têm sentido, com todo o respeito pela rentabilidade.

A Internet e a estrutura da indústria

A Internet criou algumas novas indústrias, como os leilões online e os mercados digitais. No entanto, o seu maior impacte tem sido possibilitar a reconfiguração de indústrias já existentes, constrangidas por elevados custos de comunicação, de armazenagem de informação ou de concretização de transacções.
Quer uma indústria seja nova quer seja velha, a sua atractividade estrutural é determinada por cinco principais forças de competição: a intensidade da rivalidade entre concorrentes que já existem, as barreiras à entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e o poder de negociação dos compradores. Combinadas, estas forças determinam como é que o valor económico criado por qualquer produto, serviço, tecnologia ou forma de competir está dividido entre, por um lado, empresas a operar num sector e, por outro lado, clientes, fornecedores, distribuidores, substitutos e novas entradas potenciais. Apesar de alguns terem argumentado que a rapidez da mudança tecnológica nos nossos dias torna a análise do sector menos válida, o contrário é verdadeiro. A análise das forças esclarece a atractividade fundamental do sector, expõe os condutores principais da rentabilidade média da indústria e fornece conhecimentos sobre a rentabilidade no futuro. As cinco forças competitivas ainda determinam a rentabilidade, mesmo se os fornecedores, os canais e os substitutos mudarem.
Dado que a importância de cada uma das cinco forças varia consideravelmente de indústria para indústria, será enganoso retirar conclusões gerais sobre o impacte, a longo prazo, da Internet sobre a rentabilidade da indústria; cada indústria é afectada de forma diferente. Algumas das tendências são positivas. Por exemplo, a Internet tem tendência a diminuir o poder negocial dos canais pelo facto de disponibilizar às empresas estradas novas e mais directas para os clientes. A Internet também pode impulsionar a eficácia do sector de várias maneiras, alargando o tamanho do mercado através do desenvolvimento da sua posição face a substitutos tradicionais.
Mas a maior parte das tendências são negativas. A tecnologia da Internet confere aos compradores um fácil acesso à informação sobre produtos e fornecedores, reforçando o poder de negociação dos compradores. A Internet abranda a necessidade deste tipo de coisas como uma força de vendas estabelecida ou como um acesso a canais existentes, reduzindo as barreiras à entrada. Possibilitando novas abordagens para ir de encontro às necessidades e desempenhando funções, a Internet cria novos substitutos. Porque é um sistema aberto, as empresas têm mais dificuldade em manter as suas próprias ofertas, o que intensifica a rivalidade entre concorrentes. O desenvolvimento da Internet também tende a alargar o mercado geográfico, causando o aumento do número de empresas que competem umas com as outras. E a tecnologia da Internet tende a reduzir os custos variáveis e a inclinar os custos da estrutura para os custos fixos, pressionando significativamente as empresas a tomarem parte na destrutiva competição pelo preço.
O desenvolvimento da Internet pode expandir o mercado, fazendo-o muitas vezes à custa da rentabilidade média. O grande paradoxo da Internet é que os seus muitos benefícios — tornando a informação largamente disponível; reduzindo a dificuldade das compras, marketing e distribuição, e permitindo a compradores e vendedores encontrarem e transaccionarem negócios mais facilmente entre
si — também fazem com que seja mais difícil para as empresas irem buscar aqueles benefícios e lucros.

O bom exemplo dos leilões na Internet
Nem todas as indústrias em que a tecnologia da Internet é requerida não são atractivas. Por exemplo, olhem para os leilões da Internet. Aqui, clientes e fornecedores estão fragmentados e portanto têm pouco poder. Os substitutos, como anúncios classificados e mercados de rua, têm menos alcance e são menos convenientes. E, assim, as barreiras à entrada são modestas, as empresas podem criar economias de escala tanto em infra-estruturas como, ainda mais importante, na agregação de vários compradores e vendedores, que colocam novos concorrentes em desvantagem.
A rivalidade neste sector tem sido amplamente definida pela eBay — o concorrente dominante — na forma de fornecer um mercado de «uso fácil», onde as receitas provêm de taxas de vendas, enquanto os clientes pagam o custo da navegação. Quando a Amazon e outros rivais entraram no negócio, oferecendo leilões grátis, a eBay manteve os seus preços e prosseguiu com outras formas de atrair clientes. Resultado: a destrutiva competição pelo preço foi abolida.
O papel da eBay no negócio dos leilões dá-nos uma importante lição: a estrutura da indústria não é fixa, mas moldada — até um certo ponto — pelas escolhas dos concorrentes. A eBay agiu de uma forma que veio a fortalecer a rentabilidade da sua indústria. Contrariamente, a Buy.com — um retalhista proeminente na Internet — agiu de uma forma que veio a destruir a sua própria indústria, já para não mencionar o seu próprio potencial de vantagem competitiva. A Buy.com atingiu mais depressa 100 milhões de dólares em vendas que qualquer outra empresa ao longo da história, mas conseguiu-o definindo a competição unicamente com base no preço. Vendeu produtos não só abaixo do custo real, mas ao nível — ou abaixo — do custo da mercadoria, com a vaidosa esperança de que isso pudesse trazer dinheiro de outras maneiras.
A empresa não fez um planeamento para ser um fornecedor de baixos custos; em vez disso, investiu na promoção da marca e renunciou a fontes potenciais de diferenciação, recorrendo ao outsourcing para tudo e oferecendo o mínimo dos mínimos no serviço ao cliente. Isto deu-lhe, ao mesmo tempo, a oportunidade de se colocar à parte dos concorrentes, escolhendo não se concentrar sobre a venda de mercadorias específicas; mudou-se rapidamente da electrónica, a sua categoria inicial, para inúmeras outras categorias de produtos, nas quais não dispunha de oferta única. Apesar de a empresa ter vindo a posicionar-se, os primeiros movimentos provaram ser difícil voltar atrás.

O mito do primeiro a avançar
Dadas as implicações negativas da Internet em relação à rentabilidade, por que houve tanto optimismo, mesmo euforia, em torno desta adopção? Uma razão prende-se com o facto de todas as pessoas concentrarem a sua atenção no que a Internet poderia fazer e como a sua utilização estaria a expandir-se tão rapidamente, em vez de questionarem como é que ela estaria a afectar a estrutura da indústria. Mas o optimismo também pode ser fundamentado pela crença generalizada de que a Internet iria separar as forças que iriam impulsionar a rentabilidade da indústria. Mais notável foi a assunção geral de que o desenvolvimento da Internet iria aumentar os custos de ligação e criar fortes efeitos de rede, que confeririam aos primeiros a avançar vantagens competitivas e uma robusta rentabilidade. Os primeiros a avançar reforçaram estas vantagens, criando rapidamente fortes marcas na Nova Economia. O resultado foi uma indústria atractiva para os vencedores. Este pensamento, no entanto, não resiste a um exame profundo.
As marcas da Internet também provaram ser difíceis de construir, talvez por causa da falta de presença física e contacto humano directo, que torna os negócios virtuais menos tangíveis para os clientes que os negócios tradicionais. Apesar dos enormes gastos em publicidade, descontos em produtos e incentivos de compra, a maioria das marcas das dotcoms não atingiram o poder das marcas estabelecidas, conseguindo simplesmente um modesto impacte na lealdade e nas barreiras à entrada.
Outro mito que gerou um entusiasmo infundado pela Internet foi o de as associações serem um meio tipo «ganhar-ganhar» de desenvolvimento da economia industrial. Ao passo que as associações são uma estratégia bem estabelecida, o uso da tecnologia da Internet tornou-as muito mais generalizadas. As associações tomam duas formas.
A primeira envolve complementos: produtos que são usados em série com outros produtos industriais. O software dos computadores, por exemplo, é um complemento do hardware. No comércio da Internet, os complementos proliferaram à medida que as empresas procuravam oferecer fileiras, topo de gama, de produtos, serviços e informação. As associações, para instalar complementos muitas vezes com empresas que são, ao mesmo tempo, empresas concorrentes, foram encaradas como uma maneira de apressar o crescimento da indústria e abandonar uma tacanha competição de espírito e totalmente destrutiva.
Mas esta abordagem revela uma compreensão incompleta do papel dos complementos na competição. Os complementos são muito importantes para o crescimento de uma indústria — as aplicações de folhas de cálculo, por exemplo, aceleraram a expansão da indústria de computadores pessoais —, mas não tiveram nenhuma relação directa com a rentabilidade da indústria. Enquanto, por exemplo, um substituto próximo reduz a rentabilidade potencial, um complemento próximo pode exercer uma influência tanto positiva como negativa. Os complementos afectam a rentabilidade da indústria indirectamente, através da sua influência nas cinco forças da competição. Se um complemento faz aumentar os custos de ligação para a oferta combinada de produtos, pode aumentar a rentabilidade. Mas se um complemento serve para estandardizar a oferta de produtos industriais, como fez o sistema operativo da Microsoft nos PC’s, ele também fará aumentar a rivalidade e diminuir a rentabilidade.
Com a Internet, as associações generalizadas com produtores de complementos tanto podem exacerbar os problemas estruturais da indústria como mitigá-los. À medida que as coligações proliferam, as empresas tendem a assemelhar-se cada vez mais, o que faz aumentar a rivalidade. Em vez de concentrarem os seus objectivos estratégicos, as empresas são forçadas a equilibrar os objectivos, potencialmente confli-tuosos, dos seus partners, enquanto também os educam acerca do negócio.
A rivalidade torna-se cada vez mais instável, e desde que os produtores de complementos possam passar a concorrentes potenciais, a ameaça aumenta.
Outra forma comum de associação é o outsourcing. As tecnologias da Internet para as empresas facilitaram a coordenação com os fornecedores, espalhando a noção de «empresa virtual» — um negócio criado longe da compra de produtos, componentes e serviços. Embora o outsourcing alargado possa reduzir os custos a curto prazo e aumentar a flexibilidade, ele tem um lado negro quando se trata da estrutura da indústria. À medida que os concorrentes voltam aos mesmos vendedores, os inputs de compras tornam-se mais homogéneos, esvaindo a distintividade da empresa e aumentando a competição pelo preço. O outsourcing, normalmente, também reduz as barreiras à entrada, porque quem entre de novo só precisa de implementar os inputs de compras em vez de construir as suas próprias capacidades. Adicionalmente, as empresas perdem o controlo sobre elementos importantes dos seus negócios, e a experiência crucial em componentes, implementação ou serviços passa para os fornecedores, que, ao longo do tempo, vão aumentando o seu poder.

O futuro da competição na Internet
Enquanto cada indústria se envolver de uma única forma, o exame das forças que influenciam a estrutura da indústria indica que a adesão à tecnologia da Internet irá da mesma forma conti-nuar a pressionar a rentabilidade. Vamos, por exemplo, considerar a intensidade da competição. Muitas dotcoms estão a desaparecer, o que parece indicar que a consolidação se instalará e a rivalidade será reduzida. Mas enquanto assistimos a uma inevitável consolidação entre novos jogadores, muitas empresas estabelecidas começam a familiarizar-se com a tecnologia da Internet, implementando rapidamente as aplicações online. Com uma combinação entre novas e velhas empresas e, geralmente, baixas barreiras à entrada, muitas indústrias acabarão por assistir ao aumento do número de concorrentes na rede, reforçando mais a rivalidade que antes do advento da Internet.
O poder dos consumidores também tenderá a aumentar. A curiosidade inicial dos compradores na Web acabará. As empresas que oferecem produtos ou serviços online serão forçadas a conferir benefícios reais. Os consumidores parecem ter perdido o interesse por serviços como os leilões invertidos da Priceline.com, porque o que se poupa não tem peso significativo. À medida que os clientes se familiarizam com a tecnologia, a lealdade com os seus fornecedores iniciais irá também decair. Eles irão então reconhecer que o custo de ligação é baixo.
Uma mudança similar afectará as estratégias baseadas na publicidade. Mesmo agora, os publicitários estão a tornar-se cada vez mais discriminativos e a taxa de crescimento da publicidade na Web está a abrandar. Os publicitários continuarão a exercer o seu poder de negociação para fazer baixar significativamente as taxas, ajudados por novos agentes de publicidade na Internet.
Mas nem todas as notícias são más. Alguns avanços tecnológicos fornecerão oportunidades para elevar a rentabilidade. Os progressos do sistema de vídeo, por exemplo, tornarão mais fácil para os representantes do serviço ao cliente, ou outro pessoal da empresa, falar directamente com os clientes através dos seus computadores. Os vendedores da Internet estarão aptos a diferenciarem-se e a desviarem a atenção dos compradores do preço. E os serviços, como o pagamento automático da conta através dos bancos, podem impulsionar os custos de ligação. Em geral, as novas tecnologias da Internet irão continuar a influenciar a rentabilidade através da mudança do poder para os clientes.
Se a rentabilidade média está sob pressão em muitas indústrias influenciadas pela Internet, é essencial que as empresas se coloquem à parte, ou seja, que consigam ser mais rentáveis que a empresa média.

A Internet e a vantagem competitiva
A única maneira de conseguir isto é atingindo uma vantagem competitiva sustentável — operando através de baixos custos, comandando bons preços, ou fazendo ambas as coisas. As vantagens pelo custo e pelo preço podem ser atingidas de duas maneiras. Uma é pela eficácia operacional — fazendo as mesmas coisas que fazem os seus concorrentes, mas fazendo-as melhor.
A outra maneira de conseguir vantagem é pelo posicionamento estratégi-co — fazendo coisas de forma diferente dos concorrentes mas de maneira que confiram um único tipo de valor aos clientes. Isto pode significar oferecer um conjunto diferente de características, uma gama diferente de serviços, ou combinações lógicas diferentes.
A Internet afecta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico de diferentes maneiras. Torna mais difícil para as empresas manterem vantagens operacionais, mas dá novas oportunidades de atingirem ou fortalecerem um posicionamento estratégico diferenciado.
Eficácia operacional. A Internet é, sem dúvida, a ferramenta mais poderosa disponível hoje em dia para aumentar a eficácia operacional. Facilitando e aumentando a velocidade da troca de informação em tempo real, permite melhoramentos ao longo de toda a cadeia de valor em quase todas as empresas e sectores de actividade. E como é uma plataforma aberta com padrões comuns, as empresas podem drenar os seus benefícios com muito menos investimento que aquele que era necessário para tirar proveitos em anteriores gerações de tecnologia de informação.
Mas desenvolver simplesmente a eficácia operacional não confere uma vantagem competitiva. As empresas só ganham vantagem se forem capazes de atingir e manter níveis de eficácia operacional mais altos que os concorrentes. Isto é algo extremamente difícil, mesmo quando as circunstâncias são as melhores. Uma vez que uma empresa estabelece uma nova e melhor prática, os rivais tendem a copiá-la imediatamente.
Posicionamento estratégico. À medida que se torna mais difícil manter vantagens operacionais, o posicionamento estratégico vai aumentando de importância. Se uma empresa não pode ser mais eficaz operacionalmente que os seus rivais, a única maneira de gerar altos níveis de valor económico é ganhar uma vantagem pelo custo ou pelo preço, competindo de uma forma distinta. Ironicamente, as empresas de hoje definem a competição que envolve a Internet quase inteiramente em termos de eficácia operacional. Acreditando que não existe nenhuma vantagem sustentável, elas procuram rapidez e agilidade, esperando ficar um passo à frente da competição. É claro que uma tal abordagem da competição se torna uma profecia que se auto-realiza. Sem uma direcção estratégica diferenciada, a rapidez e a flexibilidade não levam a lugar nenhum. Também não são criadas vantagens competitivas únicas ou as melhorias são tão genéricas que não podem ser mantidas.

As implicações da ausência de estratégia...
Muitos dos pioneiros em negócios na Internet, tanto as dotcoms como as empresas estabelecidas, competiram de uma maneira que viola todas as noções de boa estratégia. Em vez de direccionarem os lucros, tentaram, a todo o custo, maximizar as receitas e o mercado das acções, perseguindo os clientes indiscriminadamente, através de descontos, promoções, incentivos de canal e pesada publicidade. Em vez de se concentrarem em conferir verdadeiro valor, que é uma mais-valia para os clientes, perseguiram receitas indirectas a partir de fontes como taxas de publicidade e de número de cliques dos associados do comércio na Internet. Em vez de fazerem negociações, esforçaram-se por oferecer todos os produtos, serviços ou tipo de informação que se possam imaginar. Em vez de desenharem a cadeia de valor de uma forma diferenciada, imitaram as actividades dos rivais. Em vez de criarem e manterem o controlo sobre os próprios fundos e canais de marketing, enveredaram em ousadas coligações e relações de outsourcing, corroendo, posteriormente, a sua própria diferenciação. É verdade que algumas empresas anularam esses erros, mas essas são uma excepção à regra.

... são grandes e difíceis de superar
Por ignorarem a estratégia, muitas empresas arruinaram a estrutura das suas indústrias, apressaram a convergência competitiva e reduziram a possibilidade de elas ou de outro qualquer poder ganhar uma vantagem competitiva. Uma destrutiva forma de competição tem estado em efervescência, que confunde a aquisição por parte dos clientes com a construção da rentabilidade. Pior ainda, o preço tem sido considerado como a primeira, se não a única, variável competitiva. Em vez de darem importância à capacidade da Internet para suportar a conveniência, o serviço, a especialização, a padronização e outras formas de valor que justifiquem preços atractivos, as empresas deitaram por terra a competição. Uma vez que a competição foi concebida desta maneira, será muito difícil voltar atrás.
Mesmo as empresas bem estabelecidas esqueceram-se do que as torna únicas e apressaram-se a implementar as últimas novidades em aplicações da Internet e a copiar as ofertas das dotcoms. Os líderes da indústria comprometeram as suas vantagens competitivas entrando em segmentos de mercado onde não marcaram a diferença. Muitas empresas estabelecidas, reagindo ao entusiasmo pouco sensato dos investidores, juntaram apressadamente unidades de Internet, num esforço inútil de impulsionar o seu valor no mercado de acções.
Não devia ser assim... e não tem de ser no futuro. Quando chega a altura de reforçar uma estratégia diferenciada e adequar actividades de facto, a Internet fornece uma melhor base tecnológica que as anteriores gerações de TI. A arquitectura da Internet, unida a outros progressos na arquitectura do software e nas ferramentas de desenvolvimento, converteu as TI numa ferramenta bastante mais poderosa para fazer estratégia. É mais fácil padronizar soluções empacotadas de aplicações da Internet para uma empresa que tenha um posicionamento estratégico diferenciado. Fornecendo uma base comum de distribuição de TI ao longo da cadeia de valor, a arquitectura da Internet e os padrões tornam possível construir verdadeiros sistemas integrados e padronizados, que reforçam o encaixe entre as actividades. Para ganharem estas vantagens, contudo, as empresas não precisam de ter pressa para adoptarem aplicações genéricas empacotadas — out of the box —, devendo, sim, adequar a implementação das tecnologias da Internet às suas estratégias específicas.

A Internet como um complemento
Para capitalizar o potencial estratégico da Internet, os executivos e os empreendedores terão de mudar os seus pontos de vista. Foi largamente assumido que a Internet é «canibalesca», que iria substituir as formas mais convencionais de fazer negócio e aniquilar todas as vantagens tradicionais. Isto é um grande exagero! Não há dúvida de que podem existir verdadeiras trocas entre a Internet e as actividades tradicionais. Na indústria de discos, por exemplo, a distribuição de música online pode reduzir a necessidade de capital na produção de CD’s. Globalmente, contudo, as trocas na maior parte das indústrias são modestas. Enquanto a Internet irá substituir certos elementos das cadeias de valor, a completa «canibalização» da cadeia de valor será extremamente rara. Mesmo no negócio da música, muitas actividades tradicionais, tais como encontrar e promover novos artistas e produzir e gravar música, continuarão a ser extremamente importantes.
O risco de conflito entre canais também parece ter sido exagerado. À medida que as vendas online se tornam mais comuns, os canais tradicionais, que eram inicialmente cépticos em relação à Internet, aderiram. Longe de estar a «canibalizar» esses canais, a tecnologia da Internet pode dar oportunidade a muitos deles.
A ameaça de desconexão dos canais surge consideravelmente mais baixa do que estava previsto inicialmente.
Em muitos casos a Internet complementa, em vez de «canibalizar», as actividades e as formas de competir tradicionais.
As actividades virtuais não eliminam a necessidade das actividades físicas, mas muitas vezes ampliam a sua importância. A complementaridade entre as actividades da Internet e as tradicionais aumenta por uma série de razões. Primeiro, ao introduzir as aplicações da Internet numa actividade, estas muitas vezes dão lugar a grandes procuras em qualquer lugar da cadeia de valor. As encomendas directas, por exemplo, aumentam a importância da armazenagem e da expedição. Segundo, o uso da Internet numa actividade pode ter consequências sistémicas, que requerem actividades físicas novas ou ampliadas, muitas vezes imprevistas. Os serviços de ofertas de emprego na Internet, por exemplo, reduziram grandemente o custo da procura de candidatos potenciais, mas também inundam os empregadores com currículos electrónicos. Tornando mais fácil a distribuição de currículos daqueles que andam à procura de emprego, a Internet força os empregadores a escolherem entre um maior número de candidatos sem o perfil requerido. Uma dinâmica similar acontece nos mercados digitais. Os fornecedores estão aptos a reduzir o custo da transacção recolhendo as encomendas enquanto se movimentam online, mas muitas vezes têm de responder a pedidos adicionais de informação, o que, mais uma vez, coloca novos constrangimento nas actividades tradicionais. Estes efeitos sublinham o facto de as aplicações da Internet não serem tecnologias isoladas; devem ser integradas no conjunto da cadeia de valor.
Terceiro, muitas das aplicações da Internet têm defeitos quando comparadas com os métodos convencionais. Embora a tecnologia da Internet possa fazer muitas coisas úteis hoje em dia — e que seguramente desenvolverá no futuro —, ela não pode fazer tudo. Nas suas limitações estão incluídas as seguintes:

• Os clientes não podem examinar fisicamente, tocar e testar produtos.
• O conhecimento transferido é restrito em relação ao conhecimento codificado, sacrificando a espontaneidade.
• A facilidade de aprender quanto a fornecedores e clientes está limitada, dada a falta de contacto cara-a-cara.
• A falta de contacto humano com o cliente exclui uma poderosa ferramenta para encorajar as compras, as condições e termos da relação comercial e fornecer conselhos.
• Os atrasos estão incluídos nos sites de navegação e de consulta de informação e são introduzidos pelo procedimento de embarque directo.
• São requeridos custos lógicos extras para instalar, empacotar e transportar pequenos carregamentos.
• As empresas não conseguem tirar vantagens do baixo custo, das funções não transaccionais desempenhadas pelas forças de vendas, canais de distribuição e departamentos de compras.
• A ausência de facilidades físicas circunscreve algumas funções e reduz os meios de reforço da imagem e de estabelecimento da performance.
• Atrair novos clientes é difícil, dada a magnitude da informação disponível e das opções de compra.

O fim da Nova Economia é fundir-se com a tradicional
As aplicações básicas da Internet tornar-se-ão mesas de jogo — as empresas não serão capazes de sobreviver sem elas, mas não irão ganhar qualquer vantagem a partir delas. Em alternativa, as vantagens competitivas mais fortes irão resultar das forças tradicionais, tais como produtos únicos, conteúdos exclusivos, actividades físicas distintas, conhecimento superior do produto e um serviço personalizado. A tecnologia da Internet deve ter capacidade para fortalecer essas vantagens, englobando as actividades da empresa num sistema mais diferenciado, mas não é provável que as suplante.
Integrar os métodos tradicionais e os da Internet cria vantagens potenciais para as empresas estabelecidas. Será mais fácil elas adoptarem e integrarem os métodos da Internet do que será para as dotcoms adoptarem e integrarem os métodos tradicionais. Não chega desvirtuar a Internet — em relação aos meios de competição históricos — em configurações simplistas do tipo «cliquar-e-pressionar». As empresas estabelecidas terão sucesso na implementação da tecnologia da Internet para reconfigurar actividades tradicionais ou quando encontrem novas combinações da Internet com as abordagens tradicionais.
As dotcoms devem prosseguir as suas próprias estratégias diferenciadas, em vez de rivalizar com uns e outros ou com o posicionamento das empresas estabelecidas. Terão de deixar de competir com base unicamente no preço, e, em vez disso, orientarem-se para a selecção do produto, o design do produto, o serviço, a imagem e outras áreas onde se podem diferenciar. As dotcoms também podem levar a cabo a combinação entre os métodos da Internet e os tradicionais. Algumas atingirão o sucesso criando as suas próprias formas de o fazer. Outras atingirão o sucesso concentrando-se em segmentos de mercado que demonstrem verdadeiras trocas entre os métodos da Internet e os tradicionais.
Quando vista com esta clareza, a Nova Economia surge menos como uma nova economia que como uma velha economia que teve acesso a uma nova tecnologia. Mesmo as expressões «nova economia» e «velha economia» estão rapidamente a perder a sua relevância, se é que alguma vez a tiveram. A velha economia das empresas estabelecidas e a nova economia das dotcoms estão a fundir-se, e mais tarde irá ser difícil distingui-las. Retirar estas expressões só pode ser saudável, porque acabará com a confusão e os pensamentos caluniosos, que têm sido tão destrutivos do valor económico durante a «idade da adolescência» da Internet.
O próximo estádio de evolução da Internet envolverá uma mudança de pensamento: do e-business para o business, da e-strategy para a strategy. Só integrando a Internet no conjunto da estratégia é que esta nova tecnologia se tornará numa força igualmente poderosa para a vantagem competitiva. ed

Condensado do artigo «Internet and Strategy», by Michael Porter. Harvard Business Review, de Março de 2001. © 2001 by President and Fellows of Harvard College. Publicado com permissão. Tradução de Maria João Alexandre.